A lacuna entre o saber e o fazer

Na segunda parte de sua apresentação, Jeffrey Pfeffer salientou que “saber sem fazer não nos traz benefício algum” e que é preciso, ao longo do tempo, medir a lacuna que existe entre o que a empresa sabe e o que ela, de fato, faz.

A receita é simples: elabore uma lista de ações e peça que as pessoas da organização digam em que grau tais práticas estão ligadas ao desempenho. Depois, peça que digam em que grau acham que elas estão sendo realizadas. A variação entre essas duas medidas indicará a lacuna entre o saber e o agir em conformidade ao sucesso. O passo seguinte é investigar os porquês do descompasso.

Uma de suas causas comuns é o falar muito e agir pouco. Ele dá o tom: “Pare de fazer apresentações sobre o atendimento ao cliente. Vá lá e atenda o cliente. Vá até onde o trabalho é executado”.

Ele aconselha que sejam promovidas aos altos cargos somente pessoas que realmente conheçam o trabalho da empresa. Outra dica do especialista é buscar agir com a simplicidade, pois ninguém quer copiar o simples.

O descompasso também surge, quando a memória substitui o pensar, isto é, quando padrões, valores e crenças são aceitos perenemente. “Faça um brainstorming para saber o que os impede de ser líderes e derrube as vacas sagradas do passado”, orienta Pfeffer. “É preciso construir organizações em que as pessoas questionem e façam coisas novas. Clientes e processos antigos podem não fazer mais sentido.”

O medo é outro grande vetor da distância entre o saber e o fazer. As pessoas têm medo de perder o emprego, por exemplo, o que leva aos comportamentos nocivos à competitividade. Uma das maneiras de eliminar o medo é incentivar a comunicação transparente e deixar claro que as pessoas terão novas chances, se errarem. “Celebre os erros e aprenda com eles”.

Há empresas em que o líder fomenta a competição entre os funcionários. No entanto, a competição interna também amplia a lacuna entre o saber e o fazer, pois destrói a cooperação entre as pessoas, constituindo, assim, uma barreira à inovação. “Contrate pessoas que saibam trabalhar em equipe”, recomenda Pfeffer.

Meça o que importa

As métricas, quando mal utilizadas, podem prejudicar o desempenho. Deve-se evitar que elas sejam excessivas ou incompletas, como acontece quando se medem os custos, mas não os benefícios associados a eles. “A Singapore Airlines foca os benefícios aos clientes. Ela oferece mais a eles, pois sabe que vão pagar por isso. Assim, vem sendo lucrativa nos últimos 30 anos”, exemplifica o palestrante, que critica o foco exagerado no desempenho financeiro de curto prazo.

Para Pfeffer, muitos tendem a colocar ênfase exagerada nos resultados finais, mas é preciso medir os resultados intermediários. Ele faz mais um alerta: “Evite usar métricas e sistemas de remuneração que enfatizem o sucesso individual à custa do coletivo”.

Ao finalizar sua apresentação, o professor ressalta: “O que importa é o que você faz e as perguntas que faz. Se você sempre faz perguntas sobre custos, as pessoas se concentrarão em custos. Se faz perguntas sobre os clientes, as pessoas focarão os clientes. Não espere resultados diferentes fazendo sempre o mesmo”.

 

 

HSM Online
02/06/2009

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